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[新东方20周年访谈]邓弘:一个工科生的方法论

2013-04-11 10:39

来源:新东方网

作者:赵露

  2001年寒假,北京,距离家乡1200多公里,当时在华中科技大学电力学院读硕士研究生的邓弘和同学一起从武汉来到北京学校国展校区,报名参加了GRE寒假班。“这是一个有三四百名同学的大班,每天上5个小时的课,老师语速快,教授内容量大,授课幽默风趣,以及点燃奋斗激情的励志教育等,这是当时新东方比较典型的、传统的大班授课风格。因为我们这个班是跨年的,所以除夕也没有回家团圆,是同学们在一起过的。”回忆12年前在新东方度过的那个寒假,一切犹如昨天才发生。

新东方教育科技集团助理副总裁邓弘
新东方教育科技集团助理副总裁邓弘

  12年,多少次潮起潮落;12年,多少回星辰闪烁……

  12年,从一名普通学员成长为新东方教育科技集团助理副总裁,邓弘在新东方走过青春岁月,走进而立之年。

  系统化思考的能力

  在北京学校上GRE寒假班,邓弘认为“新东方的授课方式我能接受,也认同。觉得老师讲的那些东西我也能讲,如果我能够发挥出来,也应该是讲得不错的”。就这样,邓弘在读研究生三年级时就在武汉学校任全职教师,教授GRE词汇和英语六级词汇。

  当时,工科毕业的不少学生都选择去深圳发展。邓弘不太喜欢深圳,再者他认为纯粹做技术的话,可能以后的职业发展会受到限制。“在新东方当老师,收入还不错,在其他行业不容易达到这种收入水平。深圳的生活水平较高,如果我在武汉的收入几乎能达到在深圳的收入的一倍的话,我觉得这个事情做下来还是挺合算的”。因此,研究生毕业后,他顺其自然地留在了武汉学校,并任武汉学校中学部主管。

  其实,邓弘选择教育培训行业,还是有更深一步思考的。“当时我觉得教育培训是一个不错的行业,但感觉在这个行业中缺少学工科人的那种逻辑思路。我想,如果我进入这个行业,起码我这种逻辑思路是一个稀缺的东西,可能这就是自己比较有优势的地方。举一个简单的例子:比如说在幼儿园或者小学里缺少男老师,如果某个男生进去,相对地就会比较有优势。所以,进入教育培训行业,况且新东方又是一家不错的企业,我觉得我的选择是对。”邓弘如是说。

  那么,一个工科生在教育培训行业的优势在哪里呢?

  邓弘说:“最主要的优势是系统化思考的能力。这种能力主要表现在3个方面:一是面对一件事,想的会比较远。比方说,开始做某个项目的时候,我就会去设想三五年之后会是什么样的;二是基于第一点之上,在做事情的时候,会考虑怎么样去给它搭建相应的结构;三是在搭建好结构的情况下,去统筹所属各个部分能够在一起相互协作。”

  及时调整结构和不同步的协调共振

  在武汉学校当老师时,邓弘延续了新东方典型的、传统的大班授课风格,但他并没有在授课这方面特别“使劲儿”,尽管学生给他打的分最高。“我虽然能够做到第一名,但我觉得授课不是我的强项。英语教学对于我来说,比起那些英语专业毕业的老师,我功底上还有不小的差距。”于是,他离开了教师岗位,沿着自己的“规划线”,果断地往管理方面转型。

  作为管理者,布局一个项目、学校校区,甚至整个学校的时候,邓弘的思路是“吃着碗里的,惦记着锅里的,想着在田地里种的”。

  他说:“从组织结构的角度来说,每一个部门或者学校在收入不同的情况下,这个部门或者学校的组织结构是不一样的。比方说,收入达到1500万是一个槛,3000万是一个槛,5000万是一个槛,1亿是一个槛,1亿过了以后,可以轻松地奔着1.5亿……每一个槛就意味着相应的思维方式和其组织结构就要发生变化。所以。如果说能够越过这些槛,实现了计划之后,就要去学习其他机构在达到这个水平的时候,它的管理思路和布局方式是什么。那么,我就要提前为这种学习做好准备。”

  “还有一点,收入在达到某一个槛的时候,不可能所有的部门都是同步的,即所有部门都能够达到相同百分比的增长,这做不到。因为每个部门的发展都有‘春夏秋冬’,并且走过‘春夏秋冬’的节奏又不太一样,所以,我必须把每个部门的情况结合起来考量。例如:既然不是每个部门都能够做到30%的增长,有些部门可能是停滞的,但是另外一个部门可能要100%地增长;一年后,我有可能让100%增长的部门歇一下,只要求增长10%,而另外一个部门可能就要求增长50%。我称之为‘不同步的协调共振’。要让它共振起来,就必须在协作性上下功夫。”

  在这种协调性上的管理,上大学时学习的编程序的思路对邓弘的影响还是很大的。“怎么协调好各个部门按照不同的程度去增长?如果去给部门配备资源?这对我来说,做起来可能会自然而然一些。”

  “方法论是一样的”

  2005年1月,邓弘来到哈尔滨,创建哈尔滨学校。作为哈尔滨学校校长,在建校初期,他特别注重团队建设,鼓励员工有所发展,形成了一个比较融洽的学习氛围。“简单说,就是靠一种企业文化的引领。对于一所新创建的学校,这么做是比较有效的。”

  2007年6月,邓弘只身前往西安,任西安学校校长。管理这样一所创建于2002年的学校,与管理一所像哈尔滨学校这样新创建的学校是不同的。“不需要去讲道理,这是行不通的,我需要转换思路。所以,当时我就是很简单地直接说明应该怎么做,在做事情的过程中达成相互的信任,再慢慢地建立起人和人之间的感情。”

  2010年5月,邓弘任新东方教育科技集团助理副总裁,主管技术与内容板块。“推进‘标准化、系统化、信息化、流程化’建设,提高运营效率,降低运营成本,为新东方减少一些内耗、弥补一些损失,在这些方面我们可以做出一些贡献。”的确,在工作中,系统的使用提高了工作效率,课程标准化减少了内耗等,这对企业的良好运营起到了推动作用。

  邓弘说:“无论做项目、管理学校,还是在集团总公司主管技术与内容板块,其实,方法论是一样的,只不过是所涉及的具体内容不一样而已。”

  邓弘认为,作为一种系统思考的结果,即把所有事物都认为是一个大系统,所有事物之间就是一种因果关系。“在我看来,所有事物可能都是相关联的,有的可能是直接因果,有的可能是间接因果。所有事物都属于一个大的系统,每个人也都是这个系统中间一个小的部分而已。如果比较系统化地去思考问题,那就是这个结果了,是理所当然的。”

  2007年7月,邓弘在接受《华商报》记者采访时说:“好的老师应该让学生感到每天都在进步,只有这样,你的学生才会超越你,而不是你的影子。” 同样,一个好的管理者应该带领团队每天都在进步,只有这样,团队才会不断接受新的挑战,而不是成为管理者的影子。

  要做一名好的管理者,邓弘认为有3个方面很重要:第一点是勤快。脑子勤是多思考,手勤是不能只动嘴,还要行动,不能“只打枪,不猛冲”;第二点是要有担当。一个管理者最重要的任务之一是能够带领团队完成任务。而完成任务,首先就要明确任务,然后把完成任务作为自己第一要去做的事情;第三点是敢冲、敢闯,就像我们常说的“打仗就要不怕牺牲”,要有这股劲儿。

  作为一个普通人,邓弘认为没有什么比“开开心心每一天”更重要了。但是,很多人不知道怎么做才能感到开心。邓弘说:“其实,这也是一个方法论的问题。要活得开心,我觉得有两点比较重要:一是身体要好。很多人不开心是因为身体原因所造成的,但不仅身体好,还得能吃苦。比方说,锻炼身体要吃苦、注意饮食也要吃苦,所以很多人坚持不下来。当然,这是一个辩证的关系,喜欢吃却不运动,短暂满足了某种欲望,但到最后人就有可能病了。凡事别过,想喝就喝、想吃就吃、想睡就睡,但不能放纵;二是‘凡心外求法皆是外道’,如果总需要让一个自己内心以外的东西使你得到快乐,那么,这种快乐是不能持久的。例如:非要看一场电影才能开心、非要去购物才能开心,这种开心就是不能持续的。因为购物的时间必然是短暂的,大多时间是不购物的,这样就会通过一段短暂开心的时间带来大部分时间不开心。其实,关键在于自己的心里是什么样的感受。说能‘拿得起,放得下’要求是有高了,但如果说你没事时一个人在那儿坐着,比如说等人的时候,什么事都不干,也不焦躁,就坐在那儿,能静静地等着,你还能开开心心的,这就差不多了,勉强能叫做‘怡然自得’吧,这是活得开心的第二点。有的时候,我们之所以觉得压力过大,不能安静下来,还是因为冲动,因为内心情感的变化。”当然,做到这些并非容易。“能做到是挺难的,我觉得自己还差得远,需要慢慢修炼。”邓弘微笑着说道。

  坚守信念 继续前行

  新东方成立20年,邓弘认为新东方现在仍处于一个现代化企业发展的初级阶段。“我觉得每一个人都能够发挥自己的优势和长处,每一个人都有成就感,这样的企业才是健康的,现代化不能代表它健康。我希望新东方是一种很健康的、蓬勃向上的,真正能够把新东方精神在新东方的整个管理体系中得以体现,即把她物化成我们的管理体系。”

  “20周年,对于一个人来说已经成年,步入社会了。一方面我们要展示个人的能力;另一方面我们要承担自己在这个社会上所应该负担起来的责任。到而立之年还有10年,所以,这将是一个成长的10年。从而立之年到不惑之年,那时候我们再回头来看,可能会觉得这个时候是不成熟的。但是,‘人不轻狂枉少年’。所以,我认为这是一个必然的发展过程。我对新东方的未来充满信心。”

  岁月,是一种长久传承的厚度,这种厚度的不断积淀就变为催人奋进的力度。

  12年,在生命的长河中并不算漫长。邓弘说:“对于我来说,这12年就是会让我记一辈子的‘一件事’。12年来,我的改变很大。现在,我有一种发自内心的愉悦感,这是让我非常感激的事。”

(责任编辑:周次敏)

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