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[新东方20周年访谈]张如国:用同理心做新东方人

2013-04-11 11:31

来源:新东方网

作者:周次敏

  他曾被俞敏洪老师戏称为“最土的人力资源经理”,他曾打破新东方校长教学部门出身的惯例,他曾在事业的高峰期背起行囊沉入校园,他始终用同理心坦然面对工作和生活中的压力和挑战。他就是现今新东方教育科技集团人力资源部总监张如国。

  从工学学士到法学硕士,再到管理学博士,张如国在运筹帷幄管理团队布局未来的同时,也在规划和经营着自己的职业生涯。

  进入新东方绝不走捷径

  张如国对新东方的最初印象来自于研究生同学。1998年,他在北京科技大学攻读法学硕士,有一帮同学想出国,参加培训班准备托福考试。他们每次回来都会闲聊有关新东方的事情。后来,张如国还在篮球场上遇见一个久未谋面的球友,对方说在新东方当老师,担任IT类职业培训讲师。球友还告诉他,在新东方工作非常开心,基本上没有天花板,能尽情发挥自己的才智。

新东方教育科技集团人力资源部总监张如国
新东方教育科技集团人力资源部总监张如国

  硕士毕业后,张如国加盟清华紫光股份有限公司,其间经历了培训主管,人事主管和流程主管等岗位,后来被派到延庆担任紫光药厂的人事经理,一年后调任集团人力资源部负责人,兼任总裁办副主任。2003年底,他与公司之间的三年合同即将到期,此时刚好有人向他推荐了规模尚小的新东方。张如国坦言,当时还不太了解新东方,“紫光当时已经做到20个亿,新东方还很小,但是社会影响力很大。当时做决定的时候,经过了一番慎重的比较和思考”。最终,他婉拒了公司总裁极具诚意的挽留,走近新东方的大门。

  2003年12月,张如国第一次参加新东方面试。从初试独具新东方特色的“三个一测试”(一分钟中文演讲,一分钟英文演讲,一分钟才艺展示),到复试的综合考评,压力面试,写作考察,主题演讲,然后是陈向东老师的亲自面谈。他坦言:“和陈老师交流挑战大啊,很多没有听懂,但觉得这个领导确实激情澎湃,事业心强”。他参加了所有的环节,而且不少考官都是以后的“手下”,但他还是认认真真地走了下来。之所以这么做,有他自己的考虑,“我以后要管理这个部门,不能走捷径,同时也得让大家信服你的实力”。

  激情燃烧的起步岁月

  2004年4月5日,张如国仍然能清晰地回忆起第一天在新东方上班的日子。在北京高德大厦的原新东方总部,“我被领到一个不到四平米的房间,也就是我的办公室。办公桌上只有一台大概有七八斤重的东芝笔记本,而且电脑里是空的,没有任何文档。后面两排文件柜,也是空的。”

  当时新东方的管理架构进行了大的调整,人力资源的体系化建设基本处于空白。毫无疑问,张如国需要和同事们一起从零开始。但当时的新东方正处于一种加速发展和快步往前跑的阶段,到处呈现一派生机勃勃、热火朝天的景象。大家完全在发挥人的主观能动性,工作上并没有订立那么多的规矩和条条框框。

  那一年,开始有了述职和年终绩效考核,一改之前“大家基本上都靠感觉知道彼此做得怎么样”的状况。几十号人都在一个大会议室,俞老师和所有的领导都在。每个部门轮流进行,介绍部门的工作,自己的同事,未来的规划。在现场,每一个人都能强烈地感受到那种快速发展带来的冲击力,以及积极向上的氛围,每个人都在向往着未来无限的空间。

  经过早期团队的共同努力,到2004年底,新东方的人力资源管理基本上形成了较为清晰的体系,出台的一些制度和手册至今都还在继续使用。比如,亲属回避制度、员工手册等。

  用“激情燃烧的岁月”来形容2005年的新东方,并不为过。新东方一下子开了7所学校,而且像杭州、长沙、哈尔滨、济南、太原、郑州、长春都是省会城市。当时的人才管理思路是,每一位新任命的校长都带一名项目经理。“学校相当于是个孵化器,校长带着项目经理一块工作,项目经理经过一段时间成熟以后,可能又去另外一所学校当校长。后来很多学校的校长都有过担任项目经理的经历。”

  经过几年的快速发展,新东方教职员工数量迅速增加。“2005年,整个新东方教职员工人数是4000人,到2006年上市的时候达到5000人。总公司也从当初的50多人到了上市时候的100人。”张如国动情地总结说,当年招聘的那一批人,还有很多留在新东方工作,如今基本上都成为了各个部门的骨干。

  打破新东方校长提拔惯例

  在新东方上市后的第二年,张如国萌生了深入了解新东方核心业务的念头,想参与新东方学校的管理工作。“如果不接触到核心业务,总觉得心里面发虚,到学校做会更踏实”。

  张如国其实还在寻找一个证明的机会,把自己当成一个试验品,让大家看看一个非教师出身的人能不能当好校长。

  毫无疑问,张如国已经做好了最坏的打算。他向领导表态,“要是做不好了,或者做的太丢人了,也没想再回新东方”,像是壮士断腕一般的决绝。就这样,带着担忧、不解和质疑,2007年6月19日,在女儿2岁生日的前两天,他被委派到哈尔滨学校当校长,成为新东方历史上第一位没有做过教学,没有担任教学部门主任的校长。

  《信任的速度》一书中提到新任领导要想真正地融入到团队里,大概需要28个月,而张如国用了一年半的时间,与哈尔滨学校团队间形成了较好的工作默契。张如国特别感谢邓弘老师打造的班底,“哈尔滨学校的底子特别好,主管们职业意识和执行力都很强”。虽然没有当校长的经验,但张如国之前积累的团队管理经验可以借鉴。至今都有令他自豪的两件事情,一是在哈尔滨工作的前两年没有更换一个主管,二是在哈尔滨工作的三年多时间没有带一个人过去。他的初衷是希望给每个人证明的时间,希望团队成员有安全感,每个人都能被尊重,进而产生信任感。

  “每个人的潜能都是很大的,团队管理的关键是建立信任,激发潜能并培育包容协作的土壤。作为领导一定不能管得过细,挤压下属的做事空间。”在谈到对于人才的培养和使用时,张如国坚持,“一定要用比自己强的人,用能批判和质疑你的人,只有这样才能提高团队的整体水平”,“用人不疑,疑人不用,要让团队的每个人和你在一个方向上奔跑,同时在关键时刻力挺他”。后来,张如国在哈尔滨学校的两个助理先后都担任了校长。

  对于张如国来说,最具有挑战性的还是熟悉教学业务,“你必须尽可能快地熟悉教学产品,熟悉市场,你必须迅速地找到能够和老师们对话的平台,建立共同语言”。为了在项目管理和运营中少走弯路,张如国在努力弥补自己的短板。“哈尔滨学校所有的核心老师上课,我都会去听”。课堂教学是新东方的核心,他希望能够建立与老师们真正的心灵契约。“每天除了听磁带,就是到教室听课”,大概花了半年多时间,他发现在教研会上也可以和老师们一起探讨课堂教学,老师们也开始对他有点感觉了。

  在张如国担任校长初期,哈尔滨学校只有一个总部校区,为了迅速占领市场,进行经营布局,张如国带领团队加大了教学区的开拓和建设,在三年时间教学区增加到了10个。在稳定学校传统业务的同时,张如国带领团队大力拓展中学全科和个性化等新业务。通过引进行业内的专业人才,新业务迅速在当地市场上占据领先位置,并在集团范围产生了影响。“要想做好新业务,首先必须要找到行业内做这件事情最牛的人。同时,新的业务必须匹配新的机制,校长要亲自参与,否则死路一条。”

  经过三年多的发展,哈尔滨学校各方面运营已经比较平稳。张如国正式向领导提出了自己的想法,“如果有合适的人选,可以来接替我。我想再读读书回回炉,提升自己”。2010年暑假班之后,张如国完成了与新任校长屈建民老师的交接。离开的时候,他大哭了一场。“我是坐着那辆金杯车去机场的。哈尔滨学校总部前后有很大的院子,当汽车开出大门的时候,我的眼泪突然控制不住。三年多的一幕幕涌了上来,在我眼前像在放电影一样。”

  在北大纯粹地当一回学生

  从哈尔滨回到北京,张如国更加理解校长们,“表面上很光鲜,啥事都能做主,但他们承受的压力,以及付出的一切,包括精神上的和身体上的,都是难以想象的”。由于经过了几次手术,他的身体状况也基本上处于一个特别糟糕的状态。就像弹簧拉伸久了,也需要缓冲一下。张如国最终选择了读书,这实际上也是他计划中的一部分。“必须有一段时间让自己抛弃一切,抛弃原有的生活方式,用真正属于自己的一段时间去思索。”张如国最后选择了北大,他说崇尚北大的兼容并包和思想自由,也向往着北大那座包罗万象的图书馆。

  从2010年9月开始,张如国正式在北京大学攻读人力资源管理专业博士。他完全以一个学生的状态,天天去北大图书馆,天天在北大食堂吃饭,用他的话说就是“我比学生还学生”。

  在这段时间,张如国彻彻底底当了一回好学生。他从来没有请过一次假,而且每一门课,他都是“早上第一个到,最后一个走”。自己做作业,撰写论文,即使北大对博士评分的要求极其严格,他的功课几乎都是优秀。后来,他还代表北大的文科博士在校长面前做了20分钟的专题发言。“在新东方的工作,完善了我的职业经历,塑造了我的职业性格,而在北大的这几年,我的思维方式获得了极大的熔炼。” 张如国眼里依旧留恋这一段非同寻常的安静时光。

  情归新东方

  在课程学习的同时,张如国还担任着新东方人力资源高级顾问。当面临工作的重新选择时,他最初的愿望是继续到学校做校长,而且最好是开拓新学校。“我觉得从自身的职业履历来看,做了很长时间的职能部门,也做过接任校长,但比较欠缺的是还没有开过新学校。”但当集团希望他回来继续带领人力资源部时,他没有犹豫答应下来。对于他来讲,这里面可发挥的空间依然很大,尽管挑战同样巨大。他不需要太多的准备时间,因为这个团队的骨架都是成型的,更为重要的是,他可以更好地将人力资源和业务结合起来。

  回到总公司人力资源部,张如国在工作的视角、方法、理念和逻辑判断上,都和以前有特别不一样的地方。以前他可能更多地在追求技术上和专业上的成熟度,现在他更加关注的基于业务健康和可持续发展所呼唤的人才环境和机制的建设上。“人力资源决不能做成一个独立的内循环体系,不能陶醉于专业的视角,任何专业的技术手段和漂亮的管理工具,都必须对业务发展有用,对人才成长有用,才有价值否则都是空架子”,“人力资源最为重要的工作,就是创造适合人才成长的机制,培育适合人才成长的土壤。”

  张如国也曾经处理过新东方历史上不少的人事纠纷。他强调,“在任何时候,都需要有同理心”,坚持职业性和一致性,同时站在对方立场上设身处地思考问题。在公司规则允许的范围之内,他尽可能为员工未来的发展着想。其实,这也是体现了新东方核心价值观里的“真情关爱”,即便是面对即将离开的新东方人。

  整个采访进入尾声,张如国翻开了办公桌上的便笺本,意犹未尽地和记者分享了对于人力资源管理的新感悟。

(责任编辑:周次敏)

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