第七讲 承前启后 

1

老股东退出，新生代崛起

2

生源的改变，促使新东方业务模式发生变革

3

泡泡少儿：新东方有了全新的年龄层次

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教学管理部成立，新东方有了产品和教研的全国指导

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教学管理部拆分为五大项目中心

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前途出国咨询是如何起来的

7

新东方在线，发展过程中的是是非非

8

大愚出版，为新东方品牌助力

在泡泡之后，我们突然发现，新东方在全国的布局，分校已经开了大概二三十家，分校中新东方的四大项目产品已经都有了。

四大项目产品，首先是新东方的龙头产品，就是面对大学生、中学生的出国考试。第二个国内考试，是面对大学生的四六级，当时全国的大学生必须拿到四六级及格分数才能毕业，四六级又是一个巨大的市场，加上考研又是一个巨大的市场，这些都是国内考试。

另外两个，是优能的中学项目和泡泡的少儿项目，这些项目在集团是没有人做的。上一堂我们讲过了，新东方是先有儿子，后有老子。儿子是什么呢？全国各地的分校，就是开分校的时候新东方还没有总公司，开了几家分校以后，新东方才成立总公司。我进入了总公司，但是总公司什么都没有。

总公司一直是比较积贫积弱的状态，其实什么都没有，既没有产品研发，也没有产品管理，也没有渠道拓展，也没有营运队伍。有的就是俞敏洪这块牌子，有的就是总公司成立了财务部，把全国各地分校的财务给管起来了。

在这种前提下，你能想象一种场景，就是全国各地的分校开了，分校要做业务，集团没有标准化的指导，大家就是照猫画虎，反正是哪个学校做得好就去学一学，然后就开始做了。所以尽管新东方所有的分校，都叫做新东方国外考试部、新东方国内考试部、新东方泡泡少儿部、新东方优能中学部，但实际上他们做出来的产品都是五花八门不一样的。产品定价不一样，课时长度不一样，整体招生步骤不一样，老师培训不一样，这就形成了各自为政、四面开花，开的还不是一样的花。

在这个过程中，如果出现一个学校，就像武汉学校尝试泡泡少儿一样，反正怎么做都行，怎么尝试都行，如果全国都这样遍地开花的话，马上就会形成不统一、不一致，带来效率、资源和品牌的损耗。

随着分校的不断建立，我们突然意识到了，集团最重要的不是对于下面的财务进行监控，或者竖一个集团的牌子、注册的时候给他们一笔钱，更重要的是要对业务进行管理和指导。

对于业务进行管理和指导的话，就必须成立一个部门才行。但是当时新东方还没有意识到要把每个部门独立开来成立一个管理部门。为什么？因为觉得太花钱了。总部本身就不赚钱，还要花那么的钱，总觉得对不起各个分校，所以总部越小越好。

但是后来我们意识到了，这是一个不可能的事情。因为让各个分校自行发展，到最后分校乱来了，总部收不住的话，再有新东方糟到一定程度的时候，就可能会出现滑坡似、断崖似的问题。所以最后我们就决定，总部即使要花钱，也要该花的钱必须花，要成立教学管理部。

所谓的教学管理部，就是把我刚才所说的四大项目的人都放到里面来。当时很滑稽，教学管理部一个部门只有一到两个人员，既不可能做产品研发，也不可能做产品和技术的结合，更不可能做产品营运，所以基本就是给分校打电话，说这个地方你应该怎么做，那个地方应该怎么做，再出差去看一看。

教学管理部是成立了，名义上也有了对新东方各个产品线的教学管理，但基本上是形式大于内容。但既然有了教学管理部，我觉得事情就相对好办一点。为什么呢？毕竟有了一个小的抓手。所以在教学管理部成立以后，我第一个要求，就是对新东方全国的产品和课程进行初步的规范。

我记得特别清楚，当初教学管理部成立的时候，在新东方所有的报名系统一搜，居然有接近1万门课。实际上，这一万门课加起来可能有8000门是英语课。之所以有1万门，只是因为课程设置的时间、收费、名称不一样导致的结果。你可以看到新东方的各种创意是五花八门。

产品形式的统一和教研，是一个时间漫长的过程。但是，至少在课程的名称、课时的统一和价格的规范上面，我们还是可以开始着手做的。教学管理部上来以后，做的第一件事情，除了对全国的教学情况进行了解以外，就开始了监控产品价格、统一产品名称等，这样的一个过程。所以至少表面上，新东方各地打游击战、无序发展的情况，开始慢慢进入了总公司可以进行有序指导、开始步入正轨的状态。

当然，要做到尽善尽美，总部能够在产品、教研、课程体系方面对下面进行全方位的辅导，并且实现标准化、系统化的管理，这是一个漫长的过程。这个过程到今天为止新东方还没有完成，但是至少大的方向是对的。