第七讲 承前启后 

1

老股东退出，新生代崛起

2

生源的改变，促使新东方业务模式发生变革

3

泡泡少儿：新东方有了全新的年龄层次

4

教学管理部成立，新东方有了产品和教研的全国指导

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教学管理部拆分为五大项目中心

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前途出国咨询是如何起来的

7

新东方在线，发展过程中的是是非非

8

大愚出版，为新东方品牌助力

在教学管理部成立以后，就像我刚才讲的一样，新东方的业务依然在发展，各个分校也在发展。在发展的过程中，一方面新东方的收入在增加，但另一方面我们也感觉到了各个项目在全国各地发展的乱象。

教学管理部这样的一个综合部门，把所有的四个项目放在一起，总共加起来就十几个人，去管理全国的业务。当时新东方为了上市以后的发展，在一年之内就能成立五六个甚至七八个分校，校长完全没有经过培训，都是新东方最好的 老师，直接就派去开学校了，既没有开学校的手册，也没有产品指导手册。

我们就充分地意识到了，再这样下去的话，尽管新东方业务在发展——因为当时新东方的品牌还很好，成千上万的老百姓都来报名上新东方——但是由于没有体系化的运作，老百姓很快就会对新东方失望。

所以新东方分校常常会发生这样的现象，第一年的时候有很多的老百姓来报名，比如说收入能达到500万甚至1000万，但是到第二年，收入就下降了。为什么？老百姓觉得你这个新东方的教学水平、教学管理好像不如北京、上海的学校，那我们不如到北京、上海去学习。就出现了一个增长下降的趋势。

在这种情况下，我们就发现，对于分校来说有两个要素特别重要。

第一，要对校长进行培养。

对于校长的培养，我们加强了校长的交流会，把新东方分成了几大区域，有长江以南区域、长江以北区域等等，派有经验的、当过校长的副总裁去指导各个校长的工作，使校长的水平至少得到一部分提高。

当时陈向东他们已经调回了北京总部来做事情，由于他们都是当过校长的，对学校的运营比较熟悉，所以陈向东、沙云龙等全部变成了区域总裁，也就是说变成了去管校长的校长。

再加上今天的上海学校的校长杨鹏，我们把他分到了08号校长体系。就是说凡是2008年以后新东方成立的学校，都归他去管理，培养这些新校长。那么这是第一步。

第二，要对项目进行分类管理。

为什么呢？这些项目课程的体系的设置，还有业务的发展，都陷入了比较混乱的状态。我们当时意识到了总部的力量必须加强，原来的一个教学管理部必须拆分为四大项目中心。

当时实际上是五大项目中心。为什么是五大项目中心呢？因为当时新东方总部还有一个英语学习部。全国五大项目中心叫做：国外考试部、国内考试部、优能中学部、泡泡少儿部、英语学习部。这五大项目中心必须拆开来，每一个项目中心必须独立，各自加强人手，最后形成两大能力——产品研发和项目运营。所以就分成两批队伍，运营队伍和研发队伍。

新东方后来一直是运营为主，所以到今天为止，这四大项目中心的产品研发依然落后于运营。当然这几年新东方在项目产品研发方面加强了很多，我们后面也意识到了，对于新东方这样一个教育公司来说，真正优质的教学产品，才是这个公司最大的核心竞争力。

当然运营也很重要，但是如果没有真正核心的优质产品，光去做运营的话，那运营到最后，相当于你把伟大的战士派到了战场上，却没有最优质的武器供他们使用。但是不管怎么样，当时我们觉得，项目中心的成立最重要的就是对学校进行项目的规范化管理。所以我们就把教学管理部拆成了五大项目中心。

（2018年11月，新东方优能中学、StudySync、乐思途睿教育研究院（StudySync在中国的市场推广及学术合作伙伴）签署三方MOU（3-5年双方定制研发的本地化课程的独家授权）。）

新东方的项目中心运营到今天，随着它的发展，也推出了一大批的人才，为新东方的发展做出了重大的贡献。优能的罗娉、王专，泡泡最初有谢琴，后来变成吴强、罗沫鸣，国外考试部现在的刘烁炀、原来的范猛，包括已经离开的张洪伟等等，都是新东方极优秀的人才。国内考试部的周雷老师，一直承担着新东方国内考试的发展和布局的任务。

同时还有一些从项目中心走出去的，也成为了新东方校长体系中的优秀人才。比如说今天济南学校的许顺康老师，就是原来项目中心英语学习部的负责人。后来英语学习部被取消，其他的老师派到外地去当校长，现在成了新东方管校长的校长。你会发现这是一个人才不断发展的过程。

项目中心的成立和招兵买马使新东方总部的人员扩充了一倍，我们充分意识到了人员扩充的必要性。由于四大项目中心的成立，新东方全国各地各个项目的运营水平得到了提升。

（2018年12月10日，新东方教育科技集团与北京师范大学课程与教学研究院在京师学堂签署战略合作协议，共同打造符合小学生成长规律和能力发展要求的阅读体系。）

新东方学校的运营变得相对稳定，学校的发展也随之变得稳定，校长们就减少了去提升产品水平所花的力气和时间，而可以专注于运营和开发当地的市场，以及学校的扩展。这样大家可以使出不同的力量来，但是合在一起就会形成合力，新东方在全国的分校的运营变得更加稳定，增长也更加迅速，毛病也大为减少。

我记得从2005年还是2006年初，项目中心成立，到今天为止十几年了，新东方的项目中心发展的过程，就变成了新东方的规范化的运营、规范化的产品布局、科技与产品结合，集团的实力进一步加强，对分校的指导也进一步加强，这样的一个整体发展过程。

所以大家可以看到，我的管理思维不是那么超前的，都是新东方产生了问题，我才来想解决这个问题的方法。当然了，我还不算太落后，毕竟没有因为产生了问题，不知道怎么办，那就更加的麻烦，或者说你的思路是错的，那就会非常危险。

好在新东方项目管理的思路尽管落后了，但是到最后慢慢地还是成长起来了，集团总公司的管理规范对分校的指导作用越来越大。直到今天，新东方的分校系统和集团的项目系统，形成了相对来说比较完美的配合。

在这个发展过程中，你也看到了新东方的一些发展路径。比如说，英语学习部为什么最后会拆散，并成四大项目中心呢？有一个重要的原因，就是当你有了少儿段、中学段、大学段、出国段以后，这四个大中心的最主要的项目就是英语学习。专门成立一个英语学习部，面对少儿、中学、大学的话，那中间的招生冲突、项目冲突是非常明显的。

其实新东方现在依然还有英语学习部，只不过我们把英语学习部归入了大学考试部去进行领导。为什么呢？因为少儿部、中学部和国外部，把这个年龄段的英语学习已经全部做完了，那剩下来的大学生的非考试类英语学习，也是大学生的需求，所以放在大学部里面刚好有一个密切的结合。

可以说，企业发展的过程就是一个业务随着企业需求的改变不断调整的一个过程。