第八讲 瞻前顾后

1

新东方业务布局的亮点和失误

2

新东方的电脑培训业务为什么做死了

3

为什么新东方在10年多前就开始做家庭教育

4

新东方优能业务的发展和一对一业务的兴起

5

为什么要限制新东方一对一业务的发展比例

6

竞争对手给新东方带来的利与弊

7

新东方上市后，资本市场对于教育的介入

8

新东方上市后走过的弯路

除了家庭教育以外，我们再讲一下新东方优能业务的发展，和一对一业务的兴起。

我们上一讲也讲到了优能业务，也讲到了泡泡业务，这里专门提出来讲优能。因为优能中学已经变成了新东方最重要的业务，它已经远远超越了出国业务、国内考试业务、少儿业务，成了新东方最重要的发展部门。

新东方优能中学业务怎么发展起来的？我前面已经讲过了一点，中学生市场已经变成了新东方的一个重要组成部分。而且除了出国的中学生以外，实际上国内的中学生更重要。因为我自己就是高考出身，而且我对提升高中生分数，有极大的热情，后来就成立了新东方中学业务部，首先放在北京新东方发展。

当时中学业务主要是英语培训，后来发现英语培训是远远不够的，需要有其他学科的进入。但新东方在其他学科没有任何积累，既没有语文，也没有数理化，所以是一点一点地积累。

我记得新东方在北京学校尝试的第一期数学课，几乎全面崩溃和失败。因为学生认为，新东方的老师根本就不可能讲数学，当时还让几个数学好的英语老师兼讲数学，结果导致新东方的分类不专业。

后来集团成立了优能中学事业部，把中学业务变成了新东方集团的一个业务来做。但是成立这个事业部的时候，其实什么也没有。除了七八个人以外，既没有产品研发、产品体系，也没有人才体系，导致这个业务做起来比较难。

正当新东方在中学业务中还没有真正奠定良好发展基础的时候，外面突然出现了两个巨大的公司。

一个是学 大教育。大家都知道，学 大只做一对一业务。“一对一”在我们当初看来就是家教，一个学生一个老师，这是一个规模非常不经济的状况。这个学生一小时能收多少钱呢？把这个钱给了老师以后，还能剩下多少呢？所以我们认为这是一个分散的市场。

没想到学 大通过系统化的运作模式，把它做成了大公司，最后还到美国去上市了，成为在美国上市的中国教育公司之一。紧接着又出现了一个学 而思，后来改名为好 未来。

从数学培训开始，业务从一对一培训变成了班级培训，进行了奥数等数学培训。我们才发现，其实在中国老百姓心目中，尤其面对中小学生，数学市场是一个比英语市场还要大得多的市场。

但在当时，新东方还是比较专注于英语培训。为什么新东方后来要进入多学科呢？我们发现这些培训机构，它们在做完数学或者是语文培训以后，倒过来就开始做英语培训。为什么呢？因为面对同一个群体。

我刚才讲过一个原则，如果是面对同一个群体的话，你的业务线是可以扩张的，而且扩张起来很方便，等于客户复用。

我们发现好 未来、学 而思在做数学的同时，把英语项目也加上去。如果我们不把数学项目弄进来，那么新东方的英语学生，就会不断地到其他培训机构去学数学，其他的培训机构把英语做了，那么学生就不会再过来新东方。因为学生在一个地方能学完，他不会来两个地方。

曾经新东方的一个战略方向是，我们只做纯英语的业务，这个发展就是从小学、中学、大学的英语，再到出国的英语，还有相关英语产品。如果这么做的话，新东方作为一个纯英语产品的公司，在英语领域中，一定是比现在做得要更加厉害。但实际上也没有办法，因为不扩展的话，业务量将会受限制，尤其是别的机构，会倒过来侵蚀你的主要领地。新东方就只能开始做数学。

等于说学 而思的发展，给新东方带来了一个非常大的启示。这个启示就是，新东方也必须变成一个全学科发展的机构，才能够成为一个良好的业务闭环系统和客户闭环系统。新东方的泡泡业务和中学业务，尤其是多学科业务，就变成了集团发展的一个重要的战略部署。

当时新东方成立的项目中心，要做起这些来，还真是难上加难，为什么呢？因为新东方本身就没有真正的中学发展专家，其次新东方除了懂英语，别的学科都不懂。所以真是一点一点地做起来。

这个业务做起来之后，无意中形成了一个双向发展的局面。新东方以集团项目中心为主，研发各种学科的产品，再把这个学科的产品拿到学校去落地。

当时新东方最大的学校是北京学校中学部，本身也很强，他们在运营方面，以及和产品的结合方面，做了一个非常大胆的尝试。最后北京学校的中学部发展迅速，尤其是初高中阶段，迅速地赶上了好 未来，同时在一对一方面，人数也逐步赶上了学 大。

同时总部通过总结经验，和对项目的研发运营，开始往全国各地铺开和推广。管理团队也逐渐变得成熟，对项目的发展和系统的研究，也开始理清了头绪。所以新东方的中学业务，也开始呈现了一个健康发展的状态。

在这个过程中，又出现了一个东西。因为一对一也好，班级业务也好，主要都是面对中学生的，这两个业务在本质上不是同一个业务。当时比如说像学 大，做一对一就不做班级业务；好 未来是以做班级业务为主，也做一对一。好  未来用另外一个品牌智康，把一对一完全拆开，可能他们也是认为，这块业务从管理模式和服务模式，都是不一样的。

所以当面对市场上兴起的一对一业务，新东方知道这个东西要去做，因为是一个大市场，都已经出现了上市公司，不去做的话就放弃了一个巨大的市场。我们也发现中国老百姓对于一对一的业务感兴趣，为什么呢？现在家长对孩子越来越关心，随着游戏的兴起，孩子们专注于学习、自主学习的能力越来越差。所以家长希望老师现场一对一在那儿，看着自己的孩子，能把作业做完，能把学习学好。

新东方就陷入了一对一业务是单独做还是跟班级业务合起来做这样一个讨论中。最后，我们决定要把这两个业务放在同一个部门来做。

其实心里没有底，但为什么要放到同一个部门来做呢？我认为一对一的业务，作为一个独立业务来做，一定会跟班级业务形成对抗性，会带来成本和资源的消耗，也不利于两边部门的配合。

但如果是两个项目，就变成中学业务的两头，一头是班级，一头是一对一。当时我提出了一个策略，就是一对一业务只是对班级业务的补充。当班级业务的学生跟不上学校发展的时候、需要个别辅导的时候，再把一对一业务做起来。那么这两个业务分支，放在一个人手下抓的话，他就能形成这样的合力。

我觉得需要放在一起来做，就做了两个决策。第一决策，是在总公司项目中心内，把一对一和优能班级业务统一都叫优能，就是优能一对一、优能班级业务，放在同一个系统中。在学校层面，他们可以是不同的主管，但是要求有一个主管来主掌这两个业务进行资源的调配。这就形成了新东方优能双头发展，一头班级，一头一对一，这样的两支比较强大的队伍，形成了一个在统一的领导下、互相配合的局面。

今天看来，这个战略决策是比较正确的。为什么呢？我们可以看到，新东方优能的一对一业务已经达到了三十多亿的规模，已经做到全中国最大的了，其他机构的一对一业务都不如新东方做的大。

新东方在一对一上的财务数据也是最好的，包括利润空间，相对来说也是比较大一点的。为什么呢？因为资源形成互补以后，不消耗，相对来说省钱一些。同时，新东方班级业务也做得非常好，形成了一个互相配合的局面。

随着优能班级业务的发展和优能一对一的发展，中学业务逐渐就变成了新东方重要的支柱业务。我觉得这也是新东方做得最好的一个战略决策，就是把一对一和班级业务，在中学方面进行合并性地发展。这个业务模式形成了强大的发展势头，也使学生、老师可以不断地打通。

好，这是讲的新东方优能业务的发展。