专业英语——管理学

Management

         25考研结束啦，很多同学都对自己进行了估分，估完分就到了要准备复试的环节了，对于很多同学来说口语是最难的一部分，今天为管理学专业的同学们准备了专业英语词汇。可以持续关注新东方考研网，为你提供广西历年研究生资讯信息，帮助大家了解名种研究生相关信息。

一、名词解释 

1. 管理 management
答：管理是指为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。其具体内涵包括：①管理是人类有意识、有目的的活动。管理的目的首先是为了通过群体的力量实现组织目标。另外也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。②管理应当是有效的。有效性是指不仅要正确地做事，并且要力争做正确的事。③管理的本质是协调。协调包括：一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调，使其组成一个有机整体，生成强大的竞争能力；二是组织与外部环境的协调。④协调是运用各种管理职能的过程。协调的有效进行所要运用的，在管理学范畴内就是计划、组织、指挥、控制等管理职能的过程。

2. 管理的二重性 duality of management
答：（1）管理二重性是指管理的自然属性和社会属性。一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性，表现为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程；另一方面，管理是人类的活动，而人类生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响。企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。

（2）管理的自然属性是一种不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变的客观存在。管理的自然属性体现在两个方面：①管理是社会劳动过程的一般要求；②管理在社会劳动中具有特殊的作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必需的各种要素组合起来，使各种要素发挥各自的作用。这也是与生产关系、社会制度没有直接联系的。

（3）管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相连。

（4）管理二重性之间的关系。管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了；从另一方面来讲，管理的二重性又是互相制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应，同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。

3. 管理技能 management skills
答：管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力。它分为三类：①技术技能。指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力。如财务管理人员的会计核算技能、市场营销人员的产品营销技能、技术人员的技术开发技能等；②人际技能。指处理人际关系的能力，即理解、激励他人，与他人进行沟通的能力。如管理者得与上下左右及组织外部的有关方面产生交往，建立一种复杂的协调关系；③概念技能。指综观全局，洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系，引导组织发展方向的能力。如管理者对组织战略性问题的分析、判断和决策等。

4. 行为科学 behavioral science
答：行为科学是指一门研究人类工作的动机、情绪、行为与工作及环境之间的关系，探索影响生产率的管理理论与方法的科学。它综合运用心理学、社会学、人类学的成就，对企业组织中人群行为进行科学分析，强调管理者必须懂得怎样激励人，了解人与人之间的关系和集团的作用。行为科学家们认为人的行为是由动机决定的，动机是由需要产生的，只有引导人为自己的需要而努力，并使之同集体目标一致，才能提高效率。行为科学主张以“人”为管理核心，强调从社会学、心理学、人类学的角度研究管理问题，重视社会环境、人的相互作用、个人的利益对提高工效的影响。

5. 科学管理学派 School of Scientific Management
答：科学管理学派又称数理学派或运筹学派，是泰勒科学管理理论的继续和发展，代表人物是美国的学者伯法，其代表作为《现代生产管理》。该学派认为，管理就是制定和运用数学模式与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的答案，以达到企业的目标。其主导思想是使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。

“科学管理”理论的主要特点有：

（1）生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求行动方案能以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益；

（2）使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法；

（3）依靠计算机进行各项管理；

（4）强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法及数学模型。

6. 社会人 social man
答：社会人是指梅奥等人在霍桑试验的基础上提出来的一种假设。具体内容主要包括四点：①社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因素；②从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来；③跟管理部门所釆用的奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同事们所组成的社交因素做出反应；④职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度。

7. 马斯洛需要层次理论 Maslow’s Hierarchy of Needs
答：需要层次理论是由美国心理学家马斯洛提出的、最著名的激励理论。马斯洛把人的需要按重要程度，分为五个层次：①生理的需要。主要包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要，如食物、水、衣着、住所、睡眠等；②安全的需要。主要是指人类免除各种危险和威胁的需要，包括免受身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受烕胁的需要；③归属的需要。主要是指人类在感情和归宿方面的需要；④尊重的需要。主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定；⑤自我实现的需要。主要是指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。这五种需要之间存在递进规律，只有未满足的需要才能影响行动。

马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理需要和安全需要属于低级需要，归属需要、尊重需要和自我实现需要属于高级需要。低级需要主要从外部使人满足，高级需要主要从内部使人满足。

8. 赫茨伯格的双因素理论 Herzberg’s Two-Factor Theory
答：双因素理论又称“保健一激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类因素之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。其中，保健因素是指那些造成员工不满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。由于它只带有预防性，只起维持工作现状的作用，又称“维持因素”。激励因素是指与工作本身或工作内容相关的因素，这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。即那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。

9. Y理论 Theory Y
答：Y理论的主要观点有：人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这份工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。

X理论与Y理论的差别在于对工人的需要看法不同，因此釆用的管理方法也不相同。按X理论来看待工人的需要，进行管理就要釆取严格的控制、强制方式；如果按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织和个人的目标。

10. 人本原理 Anthropic Principle
答：管理的人本原理认为，管理活动中人的因素第一，管理最重要的任务是提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性。人本原理强调人在管理中的核心地位和作用，把人的因素放在首位。它要求管理者在一切管理活动中要十分重视处理人与人之间的关系，充分调动人的主动性和创造性，把做好人的工作作为管理根本，使管理对象明确组织的整体目标、自己所担负的责任，自觉地并主动地为实现整体目标努力工作。

（1）具体讲，人本原理的主要观点可以归纳为以下四个方面：①员工是组织的主体一一尊重人；②员工参与是有效管理的关键一一依靠人；③使人性得到最完美的发展是现代管理的核心一一发展人；④管理是为人服务的一一为了人。

（2）企业在运用人本原理的时候要注意以下几点：①关心员工个人需要；②让员工感到受重视；③要注意增强员工的荣誉感；④做好对内对外的服务工作。

11. 效益原理 beneficial principle
答：效益原理是指在管理中讲求实效，使管理制造出更多的经济效益与社会效益，为社会的发展作出贡献。管理活动的出发点和归宿，在于利用最小的投入或消耗，创造出更多更好的效益，对社会做出贡献。“效益”包括“效率”和“有用性”两方面，前者是“量”的概念，反映耗费与产出的数量比；后者属于“质”的概念，反映产出的实际意义。

12. 企业资源计划（ERP） Enterprise Resource Planning
答：企业资源计划（ERP）是在MRPII的基础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法。

可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：

（1）ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII的基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想；

（2）ERP是综合应用了客户机7服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言，网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品；

（3）是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

13. 管理道德 management ethics
答：管理道德是指管理者的行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系，是通过规范管理者的行为去实现调整管理关系的目的，并在管理关系和谐、稳定的前提下进一步实现管理系统的优化、提高管理效益。影响管理道德的各种因素包括：①道德发展阶段；②个人特性；③组织结构；④组织文化；⑤问题强度。

14. 社会责任 social responsibility
答：企业的社会责任是指工商企业追求有利于社会长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。作为经济细胞，企业不只是一个经济实体，而且同时是，也必须是、应当是一个伦理实体。企业应该承担社会责任。企业的社会责任主要体现在：①办好企业，把企业做强、做大、做久；②企业一切经营管理行为应符合道德规范；③社区福利投资；④社会慈善事业；⑤自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。

15. 计划与决策 planning and decision-making
（中山大学2009年）

答：（1）计划是关于未来的蓝图，是对在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划具有两重含义：其一是指计划管理工作；其二是指以规划、预算等为主体的具体的计划形式，它们是实施计划管理职能的书面文件。计划工作和计划形式是密切相关的，计划管理工作的中心内容就是制定计划和执行计划，形成计划不仅是计划工作要完成的任务，也是计划执行的指南。

（2）决策是指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策是管理的核心，其构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果和决策准则。

（3）计划和决策的区别和联系：

①计划和决策是相互区别的，因为这两项工作解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容和方式的选择；而计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。

②计划和决策又是互相联系的：a. 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；b.在实际工作中，计划与决策是互相渗透的，有时候甚至是不可分割地交织在一起的。

16. 战略性计划 strategic plans
（华南理工2014年研；北二外2009年研；华中师范大学2015年研；东北大学2015年研）

答：战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。战略性计划的内容包括愿景和使命陈述、战略环境分析、战略选择、制定一系列战术计划将战略计划付诸实施。

战略性计划的两个显著的特点是长期性与整体性。长期性是指战略性计划涉及未来较长时期；整体性是指战略性计划是基于组织整体而制订的，强调组织整体的协调。

17. 标杆管理 Benchmarking Management
答：标杆瞄准又称标杆控制、标杆管理或者基准管理，是指以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。标杆瞄准的步骤包括：①确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划；②进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法；③初步提出改进方案，然后修正和完善该方案；④实施该方案，并进行监督；⑤总结经验，并开始新一轮的标杆管理。

18. 决策 decision
答：决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。其含义包括：①决策的主体是管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）；②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；③决策的目的是解决问题或7和利用机会。决策遵循满意原则，其依据是信息。

19. 集体决策 group decision-making
答：集体决策又称群体决策，是指多个人一起做出的决策。它是相对于个人决策而言的。当然，在这种决策集体中，也有一个组织负责人，但他不是最高的决策者，他只是决策小组的组织者而已。集体决策的优点有：①能更大范围地汇总信息；②能拟定更多的备选方案；③能得到更多的认同；④能更友好地沟通；⑤能做出更好的决策等。集体决策的不足表现在：①决策的时间比较长；②决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。集体决策的方法有：①德尔菲法；②名义集体决策法；③头脑风暴法；④电子会议法。

20. 程序化决策和非程序化决策  programmed decision and none-programmed decision
答：程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当它们出现时，不需要再重复处理它们。通常又将“程序化决策”称为“结构良好”的决策。程序化决策涉及的是例行问题，例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。

非程序化决策，又称一次性决策，是指具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。非程序化决策涉及的是例外问题，这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。

21. 风险型决策 risk type decision
答：风险型决策又称随机型决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。风险型决策所处理的决策问题应该具备的条件有：①有一个明确的决策目标。如收益最大，损失较小等；②存在两个或两个以上可供选择的行动方案，并且最后只选定一个方案；③存在两个或两个以上的不以决策者主观意志为转移的自然状态，或者存在一个不以决策者主观意志为转移的状态变量的概率分布；④不同方案在各种自然状态下或某一概率分布下的损益值可以预先确定；⑤各种自然状态发生的概率或者某一概率分布的概率密度函数可以预先算出或估计出来。风险型决策是以概率或概率密度函数为基础的，因而具有随机性。

22. 古典决策理论 classical decision theory
答：古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

（1）古典决策理论的主要内容

①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；

②决策者要充分了解有关备选方案的情况；

③决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；

④决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。

（2）古典决策理论假设

①作为决策者的管理者是完全理性的；

②决策环境条件的稳定与否是可以被改变的；

③决策者能够充分了解有关信息情报；

④作出完成组织目标的最佳决策。

可以看出，古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动。

23. 头脑风暴法 brainstorming method
答：头脑风暴法是指针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。该方法由英国心理学家奥斯本提出，实施该决策方法的四项原则是：①对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；②建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；③鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；④可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1〜2小时，参加者以5〜6人为宜。

24. 德尔菲法 Delphi method
答：德尔菲法是兰德公 司提出的，又称专家调查法，是指釆用通讯方法将所需预测的问题征询专家的意见，经过多次信息交换，逐步取得比较一致的预测结果的一种预测方法。

（1）应用这种方法进行预测的具体步骤是：①设法取得有关专家的合作；②把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计；③管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家；④让各位专家再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。

（2）德尔菲法具有以下优点：①避免了集体决策中面对面的争论，有利于新的意见和看法讲出来；②避免了面对面的集体决策容易形成的崇拜权威，服从权威意见，抑制创造性思维的缺陷，有利于名不见经传小人物的新思想、新观念的表达，能够产生有价值的方案；③能较好地使参与决策的每一个专家畅所欲言。

（3）德尔菲法也存在着一定的不足之处：①决策时间较长；②信息处理的工作量大；③不利于直接交流。

25.目标管理（MBO） management by objectives
答：“MBO又称成果管理或标的管理，是20世纪50年代出现于美国，以泰罗的科学和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。目标管理是指组织中的全体人员能够亲自参加制定目标，并且围绕工作目标进行充分的沟通，在工作中实施“自我控制”，努力完成各自的工作目标的一种管理制度。其基本内容是结合形势和市场的需求及企业自身的条件，分别制定出企业一定时期内的生产经营总目标和各部门以至个人的工作目标，形成一个从上到下的完整的目标体系，从而把每个人的具体工作和企业的总目标紧密的结合起来。然后以目标作为授权和分配资源的依据，促使每个部门和职工在实现目标的过程中，进行“自我控制”，独立自主的全面完成各自目标所规定的任务。目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和缋效反馈。

26. 网络计划技术 network planning techniques
答：网络计划技术是指以网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划由两部分构成，即网络图和网络时间参数。其原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。它的优点是：①能清楚而明确地表达各工作内容之间的逻辑关系，易于发现项目实施中经常出现的时间冲突、资源冲突；②网络图的编制可粗可细，可以随着项目进展的深入而不断细化；③可以根据需要编制多级网络计划系统。

27. 流程再造 process reengineering
答：流程再造又称企业再造或企业流程再造是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。20世纪90年代，由美国麻省理工学院迈克，哈默教授和钱皮博士提出。流程再造的意义是通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

28. 组织设计 organizational design
答：组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，它的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。组织设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。组织设计因组织的战略、所处的环境、技术水平以及规模而异。

（1）组织设计所遵循的原则有：①因事设职与因人设职相结合的原则；②权责对等的原则；③命令统一的原则。

（2）组织设计的一般程序为：①设计原则的确定。根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数；②职能分析和设计。确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总设计；③结构框架的设计。设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图；④联系方式的设计。进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计；⑤管理规范的设计。主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范；⑥人员培训和配备。根据结构设计，定质、定量地配备各级管理人员；⑦运行制度的设计。设计管理部门和人员缋效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度；⑧反馈和修正。将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。

29. 管理幅度 span of control
答：管理幅度又称管理跨度，是指一名管理人员能够有效管理的下属的人数。确定管理幅度最 有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。影响管理幅度的因素主要有：①管理者和下属人员的技能和能力。下属人员的训练程度越高，经验越丰富，管理者就可以保持较大的管理幅度；②所要完成的工作的特性。工作需要员工发挥创新性能力越强，则管理幅度越小；③任务的相似性。其相似性越高，则管理幅度可加大；④任务的复杂性。其复杂性越小，则管理幅度越大；⑤下属工作地点的相近性。工作地点的相近性越大，则管理幅度越大；⑥使用标准程序的程度。标准化程度越高，则管理幅度越大；⑦组织管理信息系统的先进程度；⑧组织文化的凝聚力；⑨管理者偏好的管理风格等。

30. 分权与集权 decentralization and political centralization
答：集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。其特点有：①经营决策权大多数集中于高层领导，中下层只有日常的业务决策权限；②对下级的控制较多，如下级的决策要经过上级的审核；③统一经营。对于与外界发生关系的经营活动，如市场开发、产品开发、供销关系等，大多由上级控制；④统一核算。财务活动一般由上级管理。集权的优点是：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工作实行专业化，提高工作效率。

分权是把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式，其特点有：①中下层有较多的决策权；②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；③在统一规划下可以独立经营；④实行独立核算，有一定的财务收支权力。

集权和分权在组织系统中是一对相对的概念，绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手里，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构；而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散到各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。在现代社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点，具体程度要根据实际情况来决定。

31. 工作分析 job analysis
答：工作分析是指对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，为职务管理提供客观依据的活动。工作分析主要包括以下两方面的内容：①工作调查。即对工作进行系统的调研，一般可以从两个角度进行分析：一是从这个工作的职责要求出发，对这一工作进行分析和解释；二是从正在从事这一工作的员工的实际工作入手，对这一工作进行整理概括分析；②工作描述。工作描述是指对职务调查的结果进行总结和调整，并加以规范性的界定，用以说明工作的范围、任务、责任、权力、工作关系和工作环境等。

32. 工作轮换 job rotation
答：工作轮换是指使各级主管人员在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。工作轮换有两种具体形式：一是受训者到不同部门考察工作但不会介入所考察部门的工作；二是受训者介入不同部门的工作。工作轮换有利于促进员工对组织不同部门的了解，从而对整个组织的运作形成一个完整的概念；有利于提高员工的解决问题能力和决策能力，帮助他们选择更合适的工作；有利于部门之间的了解和合作；但也会存在诸如增加培训费用、难以培养专业化人才等不足。

33. 非正式组织 informal organization
答：非正式组织是指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织的特点：①没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则；②带头人无正式权力，是自然领袖，在团体中有一定的影响力；③维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。

34. 参谋职权 staff authority
答：参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。从性质上说，参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。参谋职权实际上是一种辅助性的职权。一个组织机构在其规模扩大到一定程度，直线职权已不足以应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职权。

（1）参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。个人参谋是直线人员的参谋和助手，为直线人员提供咨询，协助直线人员执行职责，最典型的例子是管理者的个人助理；专业参谋常常是一个独立的机构或部门，它往往聚合了一些专家，为各级直线主管提供专业性建议与服务。

（2）参谋和直线之间的界限是模糊的。作为一个主管人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权，是直线人员；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。例如医院院长在医院内是直线人员，但在卫生局进行计划或决策而征询他的意见时，他便成为参谋人员了。

35. 组织变革 organizational change
答：组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件做出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。

36. 组织冲突 organizational conflict
答：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一个特定形态，是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。处理组织冲突的措施通常包括回避、建立联络小组、树立超级目标、釆取强制办法、解决问题等。

37. 组织文化 organizational culture
答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。其任务是努力创造这些共同的价值观念体系，共同的行为准则。其特征包括：①组织文化的核心是组织价值观；②组织文化的中心是以人为主体的文化；③组织文化的管理方式是以软性管理为主；④组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。

38. 领导 leader
答：领导是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。领导一种人际关系，是因为领导意味着领导者和被领导者的相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。领导是一个动态的管理过程，因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。领导需要领导者具备由四个主要部分组成的综合才能：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；②对人们在不同时间和不同情景下需要有不同的激励因素能够了解的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。

39. 管理者与领导者 managers and leaders
答：管理者是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标的人；而领导者是指那些能够影响他人并拥有职权的人。领导者和管理者既相互联系又相互区别，具体表现在：

（1）从范围看。理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。那些未在正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。领导的本质是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导者。

（2）从能力要求看。管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权而指挥下级从事职责范围内的工作。与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力，使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响力。

（3）从职能的内涵和性质看。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是个有成效的管理者。因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好其他许多管理职能。尽管如此，从确保管理工作取得更佳效果的立场来说，还是应该选择好的领导者来从事直线管理工作，而把领导才能相对较弱的人调整到参谋的职位上。

40. 管理方格理论 Managerial Grid Theory
答：领导方格理论是美国行为学家罗伯特•布莱克和简•莫顿倡导的用方格图表示和研究领导方式的一种理论。该理论认为，企业领导方式有多种，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据强调监督，或者以Y理论为依据强调信任与激励。该理论设计了一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度，从而生成了81种不同的领导类型。

41. 权变理论 contingency theory
答：权变理论是把环境变化对管理的作用具体化，将管理理论与管理实践结合起来。该理论认为：环境是影响管理选择的重要因素，有效的领导方式取决于权变因素，即一种具体的领导方式不会到处都适应，在特定的情景下，应釆取特定的领导方式。

这种关系可以用下式来表示：E=f（L，F，S），式中，E表示领导的有效性；L表示领导者；F表示被领导者；S表示环境；f表示函数关系。

权变理论的四种代表性理论：

（1）费德勒模型。该理论认为，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。

（2）情境领导理论。该理论认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。

（3）领导者参与模型，提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。

（4）路径一目标理论。它认为领导者的有效性取决于其激励下属达到组织目标的能力，以及使职工在工作中得到满足的能力。包括指示性、支持性、参与性、以成就为目标四种领导方式。

42. 激励 motivation
答：激励是指通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足，来引导他们以组织或领导所期望的方式行事。早期的激励理论有需求层次理论、X理论和Y理论、激励一保健理论；当代的激励理论有：三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。

在管理实践中，最 有效地激励员工应包括以下几个方面的内容：①认清个体差异，使人与职务相匹配；②运用目标；③确保个体认为目标是可以达到的；④个别化奖励；⑤奖励与缋效挂钩；⑥检查公平性系统及重视金钱的激励作用。

43. 公平理论 equity theory
答：公平理论又称社会比较理论。它是美国的亚当斯于20世纪60年代提出来的。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成缋并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样；当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满；当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，积极性或努力程度可能会保持不变。

44. 正强化与负强化 positive reinforcement and negative reinforcement
答：强化理论可以分为正强化和负强化

（1）正强化。指奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的剌激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强化是连续的、固定的，譬如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定的时间给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所当然的。管理者需要不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到剌激行为的作用。另一种正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。

（2）负强化。指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化。譬如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或者不再重复出现。负强化还包括减少奖金或罚款、批评、降级等。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。

45. 非正式沟通 informal communication
答：非正式沟通是指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动。其主要功能是传播职工所关心的和与他们有关的信息，它取决于职工的社会和个人兴趣、利益，与企业正式的要求无关。与正式沟通相比非正式沟通有以下特点：①信息交流速度较快。这是由于非正式沟通传递的信息都是与职工的利益相关的，而且没有正式沟通那种机械的程序；②信息比较准确。由于信息量大、覆盖面广，组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要或感兴趣的信息；③沟通效率较高；④可以满足职工的需要。职工由正式沟通不能获得满足的需要可由此得到满足；⑤有一定的片面性。信息常常被夸大、曲解。

46. 控制 control
答：控制是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。

（1）控制标准、偏差信息和纠正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联、相互依存、缺一不可。①控制标准是预定的工作标准和计划标准，它是检查和衡量实际工作的依据；②偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准或计划要求之间产生偏离的信息。如果没有或无法得到这方面的信息，那么控制活动便无法继续开展；③釆取纠正措施是指根据偏差信息，作出调整决策，并付诸实施。

（2）管理控制的分类。最常见的一种是根据控制信息获取的方式和时点的不同来分类，可分为三类：①反馈控制。它的控制作用发生在行动作用之后，其特点是把注意力集中在行动的结果上，并以此作为改进下次行动的依据；②同期控制。其控制作用发生在行动之中，即与工作过程同时进行；③前馈控制。其控制作用发生在行动作用之前，其特点是将注意力放在行动的输入端上，使得一开始就能将问题的隐患排除，“防患于未然”，前馈控制的效果正是管理者追求的目标。

47. 前馈控制 feed forward control
答：前馈控制又称预先控制，是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果的两个方面。

前馈控制的优点在于：①由于在工作开始之前进行，避免了事后控制对已经铸成的差错的无能为力的弊端；②是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对具体人员，因而不易造成对立面的冲突，易于被职工接收并付诸实施。

前馈控制的的困难在于；需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的关系，在实际工作中，这往往是很难做到的。

48. 管理审计  management audit
答：管理审计是对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的一种方法，它比内部审计和外部审计的范围还要广泛。管理审计虽然也可以组织内部的有关部门进行，但为了保证某些敏感领域得到客观的评价，企业通常聘请外部的专家来进行。管理审计利用公开记录的信息，从反映企业管理缋效及其影响因素的若干方面将企业与同行其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的水平。

管理审计通过对整个组织的管理缋效进行评价，为指导企业在未来改进管理系统的结构、工作程序和结果提供了依据。但管理审计也存在不足，主要是过多地评价组织过去的努力和结果，而不注重预测和指导未来的工作，这一点需要在实际工作中不断地改进和完善。

49. 标杆管理 benchmarking management
答：标杆管理是指通过学习他人而寻求生产改进和提高的管理方法。20世纪70年代最先由美国施乐公司开始实施，80年代后期在美国企业中广泛推行。标杆管理的主要内容为：选定一个值得学习的企业，立下一个发展的目标，通过建立学习网络观摩学习，将该企业的长处纳入到自己的行为之中，使组织获得全面革新，最终达到领先的目的。标杆学习的内容涵盖流程、产品、服务以及企业内各个部门的功能发展和协调。

标杆学习在空间范围上可分为内部的标杆学习、外部的标杆学习、功能（通用）的标杆学习三种：①内部的标杆学习是与组织内表现最好的企业相比较，进行学习改进；②外部的标杆学习是对相同产业中最好的企业（往往是直接的竞争对手）的比较与学习；③功能的标杆学习是对拥有 最 现金的产品、服务、流程的企业（可以是产业内的，也可以是产业外的）的比较与学习。

50. 平衡积分卡 the balance score card
答：平衡积分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰与美国复兴全球战略集团总裁戴维•诺顿于1992年提出的一种绩效考核模型。它由四个方面的指标组合成一个结构化的指标体系，并且各个方面的指标之间有着相互驱动的因果关系，其相互驱动的效果又紧密结合并支持组织的战略。它对绩效的价值判断认为，好的绩效一定是整体性的，单方面做得好不能说明问题，四个方面要取得绩效效果的相互平衡，这也正是该工具命名的由来。其四个方面的指标设计分别针对着四个问题的回答：①财务方面回答怎样满足股东的要求；②内部经营方面回答组织必须在哪方面擅长或精专；③学习与成长方面回答如何使能力得到持续的发展和提高；④客户方面回答怎样满足客户的要求。

二、简答题

1. 马云讲过一句话：“有人说实体经济不行了，那是你们家的实体经济不行了。”美国投资家巴菲特的黄金搭档查理·芒格也讲过类似的话：“宏观是我们必须承受的，微观才是我们能有所作为的地方。”请问你是怎么理解他们的观点的？

Jack Ma once said: “It is said that real economy does not perform/ operate well, but that’s exactly the real economy of your family does not perform well”. The dream ticket/ beat partner of American investor Buffett, Chalie Munger, said similar words: “Macroscopic economy is what we must undertake, while microscopic economy is where we can make a difference.”  How do you undersand their views?

【考点：管理环境分析】 

Management environment analysis

答：马云和查理·芒格的话意在说明管理环境对于组织的影响，管理环境分为外部环境和内部环境。

Both the words of Jack Ma and Charlie Munger show the effect of management environments on organizations. Managementenvironments are divided into external environment and internal environment.

（1）外部环境的构成

外部环境是指处于组织外部对组织产生影响的各种要素总和，包括一般环境和具体环境。

External environment refers to various factors that exist outside organizations but influence organizations. It includes general environment and specific environment.

①一般环境,又称宏观环境或社会大环境。指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境等各方面要素。一般环境影响广泛，可能影响到处于其中的所有组织，而不一定仅影响某特定的组织。

General environment, also called macroscopic environment or social context, refers to environmental factors that influence all the organizations or enterprises in a certain society. General environment has general influence. It may influence all the organizations among the environment, but may not influence a specific organization.

②具体环境，又称微观环境或任务环境。指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、上会、新闻传播媒介和其他利益代表团体（如消费者协会、妇联）等。与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更明显，也更容易被组织管理者识别、影响和控制。

Specific environment, also called microscopic environment or task environment, refers to those environmental factors that have direct relations with specific organizations. Compared with general environment, specific environment has more obvious influence on specific organizations, and are more easily recognized, influenced and controlled by managers of organizations.

（2）内部环境的构成

组织的内部环境可从资源、能力和核心竞争力方面来考察。

The internal environment of organizaitons can be examined from resources, capacity and core competitiveness. 

①资源。指企业生产经营过程的投入。它可以是有形的、显性的，如上地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等。企业所拥有的资源是其独特能力的基本来源。

②能力。指一组资源的有机的组合。

③核心能力，又称核心竞争力。指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。

一般来讲，管理学普遍认为组织的管理者无法决定组织的外部环境，只能去适应和在一定程度上影响外部环境，尤其是对于组织外部所面临的宏观环境，组织需要积极地去进行适应，对于外部的具体环境而言，组织的管理者可以通过建立战略合作伙伴关系等形式进行一定程度的影响，组织的管理者正能能够起到有效作用的是组织的内部环境，组织的管理者对于组织内部而言拥有绝对的控制权，因此是可以有所作为的。

In general, management science holds that managers of organizaitons cannot detetmine the external environment but adapt to and influence to some extent external environment. Especially organizations need to adapt actively to macroscopic environment outside organizations. Managers of organizations can influence external specific environment to some extent by establishing strategic partnership. However, managers of organization own absolute control for internal environment of organizations, so they can make differences.

2. 2016年，AlphaGo大战李世石获胜，李彦宏也直接说：“移动互联网时代结束了，下一步是人工智能。”过去一年不仅是技术领域出现了人工智能、VR等新名词，小米公司也提出生态链模式，请问这些现象反应了哪些管理学的理论？

In 2016, AlphaGo defeated Lee Sedol（李世石）. Li Hongyan said: “mobile Internet era will end, and the next step is to develop artificial intelligence.” During the past year, some new terms such as artificial intelligence and VR appeared in the field of technology, and Xiaomi Company also put forward the mode of ecological chain. Which theories of management science do these phenomena reflect?

【考点：权变理论+组织变革】

Contingency theory and Organizational change

答：人工智能、VR、生态链模式等企业中的新兴现象，主要体现了管理学中的权变理论，以及由此导致的组织变革。

The emerging phenomena of enterprises such as artificial intelligence, VR and the mode of ecological chain mainly reflect contingency theory of management science, and organizational change.

权变管理思想可以看做系统管理思想向具体管理行动的延伸与应用。所谓“权变”，是指相机而变、随机制宜、随机应变的意思。权变管理思想强调，管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。权变管理思想认为，组织的管理应根据其所处的内外部环境条件的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。

Contingency management thought can be regarded as the extension and application of system management thought towards specific management actions.

权变管理思想包含以下三方面内涵：

（1）以何来变：即说明可用以相机而变的管理方式或手段有哪些。

（2）因何而变：即明确影响管理方案选择的权变因素。

（3）如何匹配：管理决策过程中，对多个备选方案的理性的选择就是谋求特定方案与情境状态的最优或最满意的匹配。

Contingency management thought includes three connotations:

(1) the basis of contingency management: management ways or means

(2) reasons of contingency management: contingency factors that can explicitly influence the choices of management programs

(3) the way to match: the reaoned choice of management program is the most satiafactory matching between specific program and the situation

总的说来，权变管理思想是在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理行动有重大影响的环境（情境）因素上，希望通过对环境因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合。正是由于环境的变化，以及权变思想的影响，企业在面对复杂多变的外部环境时，采取了对组织进行调整的做法，即组织变革。

Owing to the change of environment and the influence of contingency thought, enterprises employ the practice of adjusting organizations, namely organizational change, when they are faced with complex and changeful external environment.

就组织变革的影响因素而言，包括外部因素和内部因素两个方面：

The influential fators of organizational change include external factors and internal factors.

（1）外部因素包括：

①不断变化的消费者需求和欲望；

②新的法律法规；

③不断变化的技术；

④经济环境的变化。

(1) external factors include:

① The changing demands of customers;

② New regulations and laws;

③ The ever-changing technology;

④ The change of economic environment.

（2）内部因素包括：

①新的组织战略；

②员工队伍构成的变化；

③新的设备；

④不断变化的员工态度。

(2) internal factors include:

① The new organizational strategy;

② The change of staff composition;

③ New equipments;

④ The constantly changing attitude of employees.

就组织变革的类型而言，包括：结构变革、技术变革以及人员变革。

As to type, organizational change includes structural change, technological change and personnel change.

（1）结构变革

组织结构是指如何以及谁来完成工作任务。结构变革包括组织结构变量的任何变化。组织结构变革方案包括：

①改变组织结构要素。

②对实际的结构设计作出重大改变。

包括组织对自己的结构设计进行调整，撤销、合并或者扩张；

还可能包括（例如）从职能型结构转变为产品事业部型结构，或者创建一种项目型结构设计。

（2）技术变革

技术变革包括完成工作的方法及所采用的手段和设备的改变。技术变革通常包括：

①引进新的设备、工具或者操作方法；

②自动化，是指在某些工作任务中以机械取代人力的一种技术变化；

③计算机化。

（3）人员变革

人员变革是指改变态度、期望、认知和行为。组织发展用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。

总上所述，面对2016年复杂多变的情况，管理者采取了不同类型的组织变革。

Sum up, faced with complex and changeful situation in 2016, managers employs different types of organizational changes.

3. 你如何看待互联网时代的“网红”现象？请结合管理学的理论加以阐述。

What’s your view of the “online celebrity” phenomenon in the Internet era? Please analyze this phenomenon according to the theories of management science.

【考点：权力+非正式组织+创新（多样性、多元化）】

Power, informal organization, innovation (diversity and diversification)

答：网红现象在过去的2016年的发展状况令人瞩目，网红现象本身的出现其重要原因之一是市场需求发展多元化，在物质条件日渐丰富的情况下，市场导向越来越倾向于吸引顾客的注意力，其本质而言是在最大范围内去赢得并占有顾客的时间。加之人们需求的多样性更加显著，网红现象便借助这个时机迅速崛起。

The important reason of appearance and prevalence of “online celebrity” phenomenon is the diversification of development of market demand and the diversity of people’s demand.

从另一个方面来看，网红现象的兴起也与权力理论有关。就权力而言，主要包括以下类型：

On the other hand, the rising of “online celebrity” phenomenon is alo associated with power theory. The powers include legal authority, reward power, coercive power, expert power and inspiration and reference power.

（1）法定权力。指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。

（2）奖赏权力。指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。

（3）强制权力。指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。

（4）专家权力。指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。

（5）感召和参考权力。这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。

总之，一个领导者获得影响力的途径是多样的。将主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力统称为职位权力（或制度权力），而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。传统的权力是局限于某一组织体系内部，更多的权威与影响力来着自上而下的赋权，而在组织形式逐渐地趋于扁平化的同时，个人权力显得更为重要，而网红现象就来自于组织当中较低层次的成员自我赋权。

“Online celebrity” phenomenon results from the self-empower of members having a lower status/ level in the organizations.

而权力本身是一种影响力，网红通过使用个人权力，对更大范围内与之相关的人员产生影响，这也是领导者，尤其是非正式组织中的领导者的一个典型的特点。频繁的非正式联系促进了成员间的相互了解，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立于正式组织的小群体会慢慢地形成。这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。网红正是通过个人权力，即专长权和感召权去影响非正式组织中的成员。

Power itself is also a kind of influence. By using personal powers, online celebrities exert influence on people related to them in a larger scope.This is the typical characteristic of leaders, especially the leaders in informal organizations. Online celebrities exactly influence members of informal organizations through personal powers, namely expert power and inspiration power.

另外，网红现象也是在经济环境不断变化的过程中，所激发出来的一种新的经营形态。具有创造力的组织会开发独特的工作方式或新颖的问题解决方案。但是仅有创造力本身是不够的，应将其转化为有用的产品或工作方法。创新是指将创造过程得出的结果转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征是它把创造力转化为有用结果的能力。当管理者谈到对组织实施变革以使其变得更有创造力时，通常指的是他们想要激发和培育创新。

On the other hand, “online celebrity” phenomenon is a new management form motivated by the constant change of economic environment.

4. 2016年，康师傅方便面、娃哈哈营养快线等产品销量大幅下滑，请就此阐述你如何看待所谓“中国的中产阶级崛起和消费升级”现象，以及与哪些管理学理论相关？

In 2016, the sales volume of Master Kong instant noodles and Wahaha nutria-express declined sharply. Please talk about your opinion on the so-called phenomenon of “the rise of middle classes in China and their trading up/ consumption upgrading”. And which theories of management science are related to this phenomenon?

【考点：全面质量管理+客服战略】

Total quality management, Customer service strategy

答：经过2016年全年的发酵，消费升级现象已经成为一种愈加明显的市场发展趋势，随着物质生活水平的不断提高，市场需求对于高质量、高品质产品的青睐更为显著。就管理学相关理论而言，主要可以从以下几个方面进行分析：

The phenomenon of consumption upgrading has become an increasingly obvious trend of market development. With the improvement of living standard, market demand for high-quality products is becoming obvious. This phenomenon is related to the following theories of management science.

首先，需要强调的就是通过全面质量管理满足不断提高的市场需求。所谓全面质量管理专注于持续改进以及对顾客的需求和期望作出应对，其内容包括以下六个方面： 

Firstly, companies and organizations can meet the growing market demand by implementing total quality management. Total quality management focuses on constant improvement and making response to customers’demands and expectations. It includes paying close attention on customers, focusing on costant improvement, emphasizing job procegures, improving the quality of every thing, measuring accurately and employee empowerment. 

（1）密切关注顾客。顾客包括购买该组织产品或服务的外部顾客，以及组织内彼此接触和服务的内部顾客。

（2）关注持续改进。质量管理是一种承诺，即永不满足。“非常好”并不是足够好。质量始终可以被改进。

（3）强调程序。质量管理强调工作程序，从而使产品和服务的质量获得持续改进。

（4）改进组织所从事的每一件事情的质量。这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如 何迅速地对抱怨作出应对，接听电话时有多么礼貌等。

（5）精确的测算。质量管理运用统计技术来测量组织运行中的每一个关键变量。获得的测量结果用来与标准进行比较，以找出问题所在，对它们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。

（6）员工授权。质量管理要求员工全身心投入到改进程序中。在质量管理计划中，团队作为授权载体获得广泛使用，以发现和解决问题。

另外，需要强调的一点就是打造企业的客服战略，企业交付给客户的产品，不仅仅是传统以上的产品本身，而应该是包含服务在内的一个整体的概念，强调优质客服的公司需要实施能够在整个公司内培育这种氛围的战略。包括：

Secondly, companies and organizations should build their customer service strategy and provide cuatomers with high-qulity service. The strategy includes providing customers with their needed products or services, communicating effectively with customers, and providing employees with customer service training.

①向顾客提供他们所需的产品或服务。这是一个组织总体营销战略的一个重要方面。

②与顾客进行有效的沟通。管理者应该了解顾客的状况。

③向员工提供客服培训。一个组织的文化对提供优质客服也有举足轻重的作用。这通常要求组织对员工进行相关培训，以使他们能够为顾客提供优质服务。

处于消费升级潮流下的企业如果想在市场竞争中赢得一席之地，就必须通过提升自身品质，提供优质服务，满足日益增长变化的客户需求。

5. 简述控制的程序。

Please briefly describe the procedures of control.

【考点：控制的过程】

Control process

答：控制的基本过程包括如下三个步骤：

The basic procedures of control include three steps, namely establishing standards, measuring performance and correcting deviation.

（1）确定标准

由于计划是管理人员设计控制工作的准绳，所以从逻辑上说，控制过程的第一步总是制定计划。然而，由于计划的明细度和复杂性都不一样，并且管理人员通常也不可能事事过问，所以就得制定具体标准。按照定义而论，标准是考核业绩的尺度，是从整个计划方案中选出的用以衡量业绩的计算单位。这样就可给管理人员一个信号，使他们知道事情的进展情况，而无需过问计划执行过程中的每个步骤。

（2）衡量业绩

由于按标准衡量业缋的方法并不总是行得通，理想的做法是：以预见为依据事先找出偏差并釆取适当的措施避免偏差。精明而又有远见的管理人员，有时能够预见到脱离标准的偏差。但是如果缺乏这种能力，则需要尽早揭示偏差。

如果标准制定得当，又有确切地评定下属人员工作的手段，那么对实际业绩或预期业绩的评价就会相当容易。但许多活动都难以制定准确的标准，并且也有许多活动难以衡量。对大批量生产的产品，要规定其工时标准是十分简单的，同样，按这些标准衡量业绩也很简单。但如果是客户定做的产品，由于标准难以制定，则业缋的评定可能比较困难。

此外，在工作的技术较低的领域，不仅标准难以制定，而且也难以评价。例如，要控制财务副总经理或产业关系部主任的工作就不容易，这是因为难以制定明确的标准。这些管理人员的上司就往往凭借含糊的标准来衡量，诸如企业财务状况是否正常、工会的态度如何、有无罢工、下属的工作热情与忠诚度如何、业务关系状况以及这个部门的全面成就（对此往往以未遭失败的根据来反证）。同样，上司的衡量结果也往往是含糊不清的。同时，如果这个部门看来是以合理的成本做出了预期的贡献，并且也没有造成太多严重的错误，如果能以可衡量的成就来证明该部门管理是健全的话，那么一个笼统的评价也就足矣。问题是：当控制工作不在装配线、车间或计算机上进行时，这项工作就会很复杂，也往往很重要。

（3）纠正偏差

标准应当反映组织结构中各种不同职位的立场观点，如果按这些标准来衡量业缋，也就便于纠正偏差。管理人员根据委派给个人或群体的任务确切地知道必须在何处釆取纠正措施。

可以把控制看成是整个管理系统的一个组成部分，并且也可把控制同其他管理职能结合起来，纠正偏差的重要性也正在于此。管理人员通过重新制定计划或调整他们的目标来纠正偏差〖即运用改变航道原理）。他们也可以运用组织职能重新分派任务或明确职责来纠正偏差。他们还可以釆用增加人员，更妥善地选拔和培训下属人员，或是最终解雇、重新配备人员等办法来纠正偏差。除此以外，他们也可以用更高明的领导方法如对工作做出更全面的说明和釆用更为有效的领导方法来纠正偏差。

6. 创新的来源有哪些？

What are the sources of innovation?

【考点：创新理论】

Innovation Theory

答：（1）约瑟夫•熊彼特于1912年出版了其名著《经济发展理论》，他在书中首先给出了创新的含义，并将创新这个概念纳入经济发展之中，论证创新在经济发展过程中的重大作用。技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的。现代工业企业的一个主要特点是在生产过程中广泛运用先进的科学技术。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步的方向，不断地进行技术创新。由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，因此企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品创新三个方面。

（2）创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现，但发现后立即有意识地加以利用的。美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成七种不同的创新来源：意外的成功或失败、企业内外的不协调、工艺过程的需要、产业和市场的改变、人口结构的变化、人们观念的改变以及新知识的产生等。

Innovation results from a series of different opportunities within enterprises and outside enterprises. The main content of enterprise innovation is technological innovation. There are seven sources for enterprise innovation: unexpected success or failure, the incoordination within and outside enterprises, the need of craft process, changes of industry and market, change of population structure, change of people’s cocept and emergency of new knowledge.

①意外的成功或失败

企业经营中经常会发生一些出乎预料的结果：企业苦苦追求基础业务的发展，并为此投入了大量的人力和物力，但结果却是这种业务令人遗憾地不断萎缩；与之相反，另一些业务企业虽未给予足够的关注，却悄无声息地迅速发展。不论是意外的成功，还是意外的失败，都有可能是向企业预示着某种机会，企业必须对之加以仔细地分析和论证。

意外的成功通常能够为企业创新提供非常丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险都相对较小。但如果说意外的失败是企业不得不面对的现实的话，那么未曾料到的成功则常被企业所忽视。因为这些意外的成功是“出乎意料之外”的，也通常是领导者所陌生、所不熟悉的，且大多与组织追求的目标和多年来形成的习惯和常识相悖。

②企业内外的不协调

当企业对外部经营环境或内部经营条件的假设与现实相冲突，或当企业经营的实际状况与理想状况不相一致时，便出现了不协调的状况。这种不协调既可能是己经发生了的某种变化的结果，亦可能是某种将要发生的变化的征兆。同意外事件一样，不论是已经发生的还是将要发生的变化，都可能为企业的技术创新提供一种机会。因此，企业必须仔细观察不协调的存在，分析出现不协调的原因，并以此契机组织技术创新。

根据产生原因的不同，不协调亦可分成不同的类型。宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不符是可以经常观察到的一种现象。一方面，整个宏观经济形势很好，对行业产品的需求逐渐上升，同行业中的其他经济单位也在不断成长，而本企业的销售额却不能增加，市场份额因此不断萎缩。伴随着市场的扩大，企业的销售额可能在短期内不一定有较大的下降，因此不协调对企业发展的长期影响不一定能被企业及时意识到。但是行业发展了，而企业却停步不前，这显然是一种不正常的现象。这种不协调反映出企业在产品结构、原料利用、市场营销、成本与价格、产品特色等某个或某些经营方面存在着问题。分析这些问题之所在，寻找这些问题产生的原因，便可为技术的创新提供一种思路和机会。

假设和实际的不协调也是一种常见的不协调类型。任何企业，实际上任何人也是这样，都是根据一定的假设来计划和组织其活动的。假设如果不能被实际所证实，那么企业战略投资或日常经营就可能是朝着一个错误的方向努力。这时，企业的努力程度愈高，带来的负面效果就愈大。及时发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向。企业对消费者价值观的判断与消费者实际价值观的不一致是假设与现实不协调的典型类型，也是企业常犯的一种重要错误。

在所有不协调的类型中，消费者价值观判断与实际不一致不仅是最为常见的，对企业的不利影响也是最为严重的：根据错误的假设组织生产，企业的产品始终不可能真正满足消费者的需要，从而生产成本难以得到补偿，企业的生存危机迟早会出现。相反，如果在整个行业的假设与实际不符时企业较早地发现了这种不符，则可能给企业的技术创新和发展提供大量的机会。

③过程改进的需要

意外事件与不协调是从企业与外部的关系这个角度来进行分析的，过程改进的需要则与企业内部的工作（内部的生产经营过程）有关。由这种需要引发的创新是对现已存在的过程（特别是工艺过程）进行改善，把原有的某个薄弱环节去掉，代之以利用新知识、新技术重新设计的新工艺、新方法，以提高效率、保证质量、降低成本。由于这种创新的需要通常存在已久，所以一旦釆用，人们常会有一种理该如此或早该如此的感觉，因而可能迅速被组织所接受，并很快成为一种通行的标准。

过程的改进既可能是科学技术发展的逻辑结果，也可能是推动和促进科技发展的原动力。实际上，在过程改进所需要的知识尚未出现以前，任何改进都是不可能实现的。

④行业和市场结构的变化

企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。行业结构主要指行业中不同企业的相对规模和竞争力结构以及由此决定的行业集中或分散度；市场结构主要与消费者的需求特点有关。这些结构既是行业内或市场内各参与企业的生产经营共同作用的结果，也制约着这些企业的活动。行业结构和市场结构一旦出现了变化，企业必须迅速对之做出反应，在生产、销售以及管理等诸方面组织创新和调整，否则就有可能影响企业在行业中的相对地位，甚至带来经营上的灾难，引发企业的生存危机。相反，如果企业及时应变，则这种结构的变化给企业带来的将是众多的创新机会。所以，企业一旦意识到行业或市场结构发生了某种变化，就应迅速分析这种变化对企业经营业务可能产生的影响，确定企业经营应该朝什么方向调整。

面对同一市场和行业结构的变化，企业可能做出不同的创新和选择。因此，面对市场以及行业结构的变化，关键是要迅速地组织创新的行动，至于创新努力的形式和方向则可以是多重的。

⑤人口结构的变化

人口因素对企业经营的影响是多方位的。作为企业经营中一种必不可少的资源，人口结构的变化直接决定着劳动力市场的供给，从而影响企业的生产成本；作为企业产品的最终用户，人口的数量及其构成确定了市场的结构及其规模。有鉴于此，人口结构的变化有可能为企业的技术创新提供契机。

作为一种经营资源的人口，其有关因素（如人口数量、年龄结构、收入构成、就业水平以及受教育程度等）的变化相对具有可观察性，其变化结果也较易预测。与作为资源的人口相反，作为企业产品最终用户的人口，其有关因素对企业经营的影响从而对创新的要求是难以判断和预测的。

⑥观念的改变

对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。因此，消费者观念上的改变影响着不同产品的市场销路，为企业提供着不同的创新机会。

观念反映了人们对事物的认识和分析的角度。从企业创新的角度来说，观念的改变既可意味着消费者本身的有关认识的改变，亦可意味着企业对消费者某种行为或态度的认识的改变。这种改变有时并不改变事实本身，但对企业的意义则是不一样的。

⑦新知识的产生

一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。在各种创新类型中，以新知识为基础的创新是最为企业重视和欢迎的。但同时，无论在创新时间、失败的概率或成功的可能性预期及对企业家的挑战程度上，这种创新也是最为变化莫测、难以驾驭的。

与其他类型的创新相比，知识性创新具有最为漫长的前置期，从新知识的产生到应用技术的出现、最后到产品的市场化，这个过程通常需要很长的时间。不仅在自然科学领域如此（这是人们所熟悉的），以社会科学新知识为基础的创新亦是这样。

知识性创新的第二个特点是这类创新不是以某一单一因素为基础，而是以好几种不同类型的知识的组合为条件。在这类创新的组织中首先需要依靠一种或少数几种关键的技术以及相关的知识，在所有其他必备知识尚未出现之前，创新是不可能实现的。